El pasado jueves 30 de mayo celebramos el 5º encuentro de Ruralizable donde disfrutamos de una entrevista a François Derbaix, emprendedor de éxito y aquí os la queremos compartir.
Alberto Esteban
Hay personas que contagian entusiasmo, otras simplemente hacen que quieras parecerte a ellas sea por empatía, inteligencia, astucia, o por una mezcla de ellas.
Hablar con François es hacerlo con alguien a quien sientes conocer desde hace tiempo. Es cercano y afable, y, mi pensamiento rápido, me dice que es una persona confiable con la que querrías compartir momentos tan banales como remarcables.
Pregunta: Eres Belga, y estudiaste en la Universidad de Lovaina, ¿hiciste Organización industrial?
Respuesta: Sí, lo más similar sería Ingeniero Industrial, pero en Bélgica se llama Ingeniero de Gestión. En realidad, es más similar a lo que aquí es Administración y Dirección de Empresas, con un poco de Ingeniería. Ahí me formé. Aproveché e hice una especie de Erasmus, un programa de intercambio en Lima, Perú, y de vuelta de Lima conocí a mi mujer, Marta Esteve. Ella estaba haciendo su MBA en la Universidad de Lovaina, a raíz de ahí estuvimos viviendo un par de años en Bélgica y luego “me importó” a España, y yo encantado de que me hayan importado.
P: La Universidad se te dio bastante bien, tengo entendido que fuiste primero en tu promoción. ¿Hay algún truco para esto?
R: Fue un poco “de chiripa”. En la escuela secundaria tenía buenas notas, pero no excepcionales. Una diferencia de la Universidad en Bélgica en comparación con España es que no hay nota de corte para entrar, es un sistema de acceso libre, y eso hace que haya muchísimo fracaso el primer año, tipo un 70%. Solamente un 15% aprueba en primera convocatoria. Con ese estrés, sabiendo que sólo un 15% aprueba y tiene vacaciones, estudié bastante antes de los primeros exámenes. Saqué una muy buena nota en la primera sesión de exámenes, y me piqué a seguir sacando buenas notas en los años siguientes, y terminé primero de mi promoción.
Los buenos resultados me permitieron entrar en Boston Consulting Group (BCG), que contrata algunos consultores jóvenes, sin experiencia, pero que contrata solo si tienes muy buenas notas en la Universidad. En realidad, hay pocas empresas que valoren las notas, esta es una de ellas. Tras dos años en BCG dejé el trabajo de consultoría y es cuando nos vinimos a España para montar Toprural.
P: Boston Consulting Group es una de las tres principales consultoras estratégicas del mundo. ¿Tienes algún aprendizaje relevante de aquella etapa?
R: Aprendí muchísimo. Allí trabajas con gente muy inteligente y con muy buena experiencia. Se aprende por contacto. Aprendí no solo a pensar, sino también a saber comunicar. En el trabajo de consultoría hay muchísimo cuidado por los detalles en las presentaciones, y eso me ha marcado a nivel profesional de por vida. Mucho cuidado por el detalle, que no haya errores, que no haya dos datos que descuadren en la misma presentación.
P: Cuando decides emprender estás en BCG, una gran empresa, donde si lo haces bien puedes llegar a Socio. ¿Cómo recibe tu entorno esta decisión?
R: Yo entré en BCG con la idea de estar dos años hasta tener mi primera promoción. Es una señal importante, es decir, no salir porque te echen, sino hacer una buena carrera profesional e irme por la inquietud de montar mi negocio. Ese era el plan antes de entrar en BCG, y es lo que hice.
En relación con mi entorno, no había emprendedores en mi familia cercana. Tengo un hermano que hoy en día es músico y otro que ha montado una asociación de jóvenes en Bruselas (los “embajadores de expresión ciudadana”), somos muy distintos, cada uno sigue su camino. Sí he observado en el caso de Marta, ella también ha emprendido, que en su caso se pudo percibir como algo arriesgado, dejar un trabajo fijo para montar una empresa de Internet, sin ingresos muy ciertos. En su caso el entorno puede que fuese un poco más receloso, sin embargo, ella también ha tenido éxito con sus emprendimientos. No obstante, no creo que sea una cuestión cultural que pueda resultar distinta entre España y Bélgica. Se dice que hay poco emprendimiento en España, pero a mí me parece que hay más que en Bélgica. Tengo la sensación de que España es un país bastante emprendedor.
P: Decides emprender y eliges empezar con un portal rural. ¿Hay algún motivo en elegir este nicho, o podría haber sido una fábrica de champiñones?
R: Podría haber sido una fábrica de champiñones, o de pelotas de golf. No tenía una vocación específica por un sector o por un tipo de emprendimiento. Más bien sentía que había que empezar por una oportunidad y hacerlo mejor que los demás.
Empecé con Toprural por casualidad. Quería venir desde Bruselas a Madrid, me había fichado una startup francesa de reservas de hoteles que quería comenzar a expandirse en España, para lo que me ofrecieron un puesto de Country Manager. Lo que ocurrió es que en el último momento se les torció la financiación. Era finales de 1999, principios de los 2000, en pleno estallido de la burbuja de las puntocom. Me ofrecieron venir por mi cuenta y probar, y luego hacer cuentas. Marta y yo pensamos que, para montar lo de otros, mejor montamos lo nuestro, y es lo que hicimos. Montamos lo nuestro pivotando a un nicho más pequeño y menos competido a nivel internacional.
En el 2000, cuando montamos Toprural, era un nicho muy obvio. En aquel momento había 3000 casas rurales en España, cuando vendimos Toprural en el año 2012 había cerca de 15.000. Cogimos esa ola a la par que se iba desarrollando internet. Vimos que no había un líder, nos propusimos serlo nosotros, y lo conseguimos. Un dato curioso es que yo no había estado en una casa rural en mi vida. No tenía experiencia, ni en turismo, ni en internet, ni en España. Como éramos conscientes de esta falta de experiencia montamos un buen equipo cofundador, esa fue en parte la clave del éxito.
P: ¿Hicisteis muchos PowerPoint, o simplemente os lanzasteis?
R: Hicimos uno para presentarnos a concursos de startups, y también para buscar financiación. En el momento inicial te parece algo imprescindible, sin embargo, viéndolo en retrospectiva, no lo es. Lo importante es un Business Plan en el que los gastos estén muy bien detallados, porque los gastos los puedes prever línea por línea. Da mucha tranquilidad cuando vas quemando dinero, para comprobar que lo haces al ritmo previsto. Yo no lo hice, iba navegando a la vista y eso me generó mucho estrés. Mi conclusión es que el PowerPoint no nos ha servido para nada, y lo que nos hubiese servido mucho, que no hicimos, es una buena hoja de previsión de gastos.
Hoy en día, cuando me piden un PowerPoint digo que no. Enviamos un Excel donde recogemos los KPI, las cuentas, datos, toda la información. Un Excel contiene mucha más información que un PowerPoint. Solamente hago uno si me invitan a una presentación o similar, sólo para eso.
P: La reflexión estratégica, Misión, Visión, ¿estaba en tu cabeza o la desarrollaste en un documento con detalle?
R: Teníamos una idea muy completa al inicio. Queríamos crear un buscador que ofreciera alojamiento, productos locales, artesanía y actividades. Un portal del turismo rural. Pasados 4 años sólo teníamos alojamiento y las demás secciones aparecían como próximamente. Todo esto para decir que la reflexión estratégica no sirvió de mucho. Lo que nos sirvió es que entramos en un negocio muy habitual, en el que había muchas referencias, al fin y al cabo, era un negocio de clasificados. Se evitan muchos errores replicando algo que existe y luego mejorando. Cuanto más inventas al principio más riesgo incorporas al proyecto, por lo que es mejor coger un modelo que funciona, adaptarlo y luego mejorarlo.
P: Estamos en el año 2000 y lanzáis Toprural. ¿Cómo captáis a los primeros clientes? Vais puerta a puerta, llamáis por teléfono…
R: Toprural era una web donde había propietarios y viajeros. El valor viene con el viajero, ya que se necesitan viajeros para que el propietario quiera pagar por anunciarse. Pero el viajero viene si hay muchos propietarios. Pensamos que esto funcionaría sólo si éramos capaces de tener más casas que nuestros competidores. Para ello empezamos llamando a las asociaciones de casas rurales preguntando si podíamos incorporar sus casas en el portal, pero no enviando un email, porque eso te obliga a que se tenga que aprobar en una junta, que te lo comuniquen, etc. se tardaría mucho. Nosotros llamábamos y decíamos, ¿os parece bien si metemos las casas en Toprural?, y lo habitual era que nos dijesen que sin problema, porque en todo caso era una ventaja para los propietarios. A raíz de ahí volcábamos toda la información y creábamos contenido ilimitado, todo gratuito; fotos, textos, todo. Esto nos permitió empezar el día uno siendo la web con más casas rurales de España. A raíz de ahí, innovamos para mejorar lo existente. A los dos meses fuimos la primera web de alojamientos en incorporar un apartado de opiniones, no lo estaba haciendo nadie, sólo Lanetro en gastronomía. Ni siquiera Booking ni Tripadvisor. En aquel momento la utilidad de esto no era tan obvia.
Así empezamos. Pasados seis meses teníamos ya mucho run run. Mucho de los dos lados, pero nadie pagaba. Recuerdo una visita de mis tíos que viven en Estados Unidos. Mi tío me preguntó qué tal el negocio. Yo decía, “buah, fantástico!” Hemos salido en El Viajero, en el suplemento de El País, tenemos 500 visitas al día, muchos alojamientos, fantástico. Y mi tío seguía, ya, ya.. entiendo, pero ¿cuanto facturas? Yo decía, de momento nada, el plan es crecer con el tráfico y luego facturar. Recuerdo aquel momento como si fuese hoy. Me dijo, sobrino, si no tienes clientes que te pagan, tú no tienes un negocio, lo que tienes es un hobby. Al día siguiente llamé a las casas con más demanda y les propuse comenzar un plan de pago. Muchas aceptaron. A los 10 años facturamos 4,5 M€ anuales con un EBITDA del 50%.
Hoy en día es algo que yo recomiendo muy a menudo. Es muy importante tener clientes de forma muy temprana para validar la propuesta de valor. Los que no son clientes como no pagan no te van a dar un feedback genuino, los que pagan son los que exigen. Fue un buen consejo de mi tío.
P: En el año 2012 vendéis Toprural por unos 14 millones de euros. ¿Crees que si en lugar de haber ido de la mano de la rentabilidad, hubieseis ido de la mano del crecimiento, podrías haber venido por una cuantía significativamente distinta?
R: Podríamos haber venido por mucho más en dos escenarios. En 2007 llevábamos 7 años con el proyecto y la empresa era muy rentable, además crecía mucho. Sucede que comienzan a competir en este nicho empresas más grandes y yo pensaba que Toprural no podría ser un líder independiente por mucho tiempo, por ello empezamos a contactar con unos y con otros, con Homeaway, con Tripadvisor, para un primer acercamiento.
En 2010 pensando más seriamente en la venta nos pusimos a optimizar mucho más la rentabilidad, el EBITDA, porque yo pensaba que nos valorarían por múltiplo de EBITDA. Esto, claro, lo hicimos a costa del crecimiento. Subimos precios, redujimos la inversión en crecimiento, nos volvimos muy rentables, pero dejamos un sitio enorme a la competencia. Nuestro margen/ EBITDA era del 50%, lo cual es excesivo porque abres una oportunidad muy muy buena a la competencia. En 2012 cerramos la venta de Toprural por 14 millones de euros.
A posteriori me he dado cuenta de que hubiésemos vendido por un importe mayor si hubiésemos continuado por la senda del crecimiento, en lugar de haber tomado la senda de la optimización, de la rentabilidad. También hubiésemos vendido por una cuantía mayor si nos hubiésemos quedado más tiempo. En 2012 teníamos mucha presión de la competencia; Homeaway, Tripadvisor, Airbnb, Booking…, todos estábamos en el mismo negocio. Después de nuestra venta pudimos observar cómo competidores más pequeños en tamaño cogieron mucho oxígeno ocupando el espacio que había dejado Toprural.
P: Toquemos el tema de la salud mental. ¿Cómo has manejado el estrés, la ansiedad, todas estas cuestiones a lo largo de tu vida profesional?
R: En 2001, un año después de empezar con Toprural, empecé a tener pérdidas de equilibrio, me chocaba contra las paredes, tenía pérdidas de visión. “Fumaba como un chino en quiebra”, expresión que aprendí en Perú. Me levantaba por la mañana y lo primero que hacía era fumar y ver las estadísticas de visita del día anterior. Tenía hipertensión con 26 años. En ese momento llevaba trabajando un año con mucho estrés, y sin hacer deporte. Dije, tengo que cambiar.
Empecé a hacer deporte y desde entonces he sido bastante constante. Esto me permite mantener el equilibrio. Salgo en bici con frecuencia, corro y juego al pádel, me viene bien para quemar energía.
Lo que saco de esto es que cuando empezamos, emprendemos como si fuera un sprint y en realidad es una carrera de fondo. Hay que empezarlo como una carrera de fondo. Si va mal estás 10 años y si va bien igual estás 10 años, porque se tarda mucho en ver si va bien o mal. De hecho, durante los 5 primeros años siempre va bien o parece que va bien, porque todo el mundo está interesado en dar la sensación de que va bien. Es una carrera de fondo sin duda, hay poquísimas carreras rápidas. Cuando estás en plena ejecución, siguiendo muy de cerca las métricas, la competencia, etc, crees que es una carrera rápida, pero en realidad no lo es.
Como anécdota, nosotros antes de montar Toprural nos fuimos a la India pensando estar 3 meses, pero veía que cada semana salía un portal de turismo rural nuevo. Me entró el estrés y volvimos antes porque yo quería montarlo ya, ya, ya, tenía sensación de urgencia, y no era verdad. Hoy he aprendido que podríamos haberlo montado un año antes o dos años después.
Hay rarísimos casos donde tienes un entorno competitivo de carrera rápida, y por eso el siguiente emprendimiento me lo he tomado más tranquilo, viéndolo como un proyecto más de largo plazo.
P: O sea que si te va bien son 10 años, y si te va mal son 10 años…
R: Sí, más o menos. Está estudiado. Hay un estudio del Fondo Europeo de Inversiones (FEI), que invierte en casi todo el capital riesgo europeo. El FEI está en la mitad de los fondos de capital riesgo de Europa, más de 300 fondos. Han hecho un estudio con datos desde 1985 a 2015 analizando la rentabilidad media del capital riesgo. Uno de los datos que han analizado ha sido el tiempo medio de quiebra, y el tiempo medio de éxito, y aunque resulte paradójico, es casi idéntico. Se tarda muchísimo, en media un decenio. Este análisis del FEI nos da una buena lección.
P: No hay duda de que tu historia es una historia de éxito. ¿Alguna vez has sentido el síndrome del impostor?
R: Siempre lo tienes. Hay una razón y es el sesgo de supervivencia, que consiste en que a quien se invita a hablar, en general, es alguien a quien le ha ido bien. La cuestión es que, en mi caso, y en la mayoría de los casos, la suerte explica una gran parte del éxito. Por tanto, a quien se invita a hablar es a quien ha tenido suerte. Y eso hace que siempre te sientas un poco como un impostor.
También he aprendido, con el tiempo, que al principio pensaba que sabía más cosas. Decía, esto no se hace así, o es mejor hacer las cosas así. Con el tiempo te das cuenta de que no hay reglas únicas, que no hay un método único. Las reglas universales no suelen funcionar.
Cosas que escuchas como… “El emprendedor tiene que estar dedicado” no son ciertas. Hay casos de muchísimo éxito de gente que no estaba dedicada. Yo mismo en Indexa Capital estaba a tiempo parcial al inicio, y hoy gestionamos 2.400 millones de euros de inversión.
Otra regla es que no hay que emprender entre un equipo de clones, sino que hay que tener un equipo diverso, con perfiles complementarios. Luego ves a equipos de clones como por ejemplo en Google, dos ingenieros de la misma carrera que emprenden juntos. Otro caso que yo he visto más de cerca es el de Tiendeo. Tiendeo es una web de catálogos de tiendas online que llegó a facturar más de 10 millones de euros y a emplear a 150 personas. Tiendeo lo montaron tres ingenieros de la misma promoción, dos de ellas Eva y María hermanas gemelas, y el tercer emprendedor, Jonathan, había nacido el mismo día que ellas.
Por otra parte, los Business Angels vemos muchos proyectos. En Seedrocket por ejemplo, una asociación de business angels en la que participo, tenemos un campus de emprendedores donde hay mentorías e intentamos dar consejos a los emprendedores. Y ahí ves uno que dice, mira, hay que hacerlo blanco. Y luego viene otro y dice, clarísimo, esto tiene que ser negro. Entonces, ¿cuál es mi opinión?, que simplemente tienes que encontrar tú el camino y que nadie de fuera te diga lo que va a funcionar en tu caso. No hay que aplicar jamás un consejo que no hayas hecho tuyo. Si no te convence, no lo hagas.
P: Tocando un poco más la parte emocional, ¿cómo crees que has evolucionado como líder?
R: Ahora delego más, aunque sigo muy implicado en el detalle. Creo que he evolucionado también en intentar decir más que sí, donde antes quizá decía más que no. Muchas veces en caso de duda es mejor decir que sí y probar. También doy más importancia a la comunicación. Tanto a la comunicación interna como a la comunicación externa, porque para hacer crecer el negocio hay que hacerlo visible.
P: Hablemos de tu emprendimiento más reciente, Indexa Capital, ¿qué ofrece Indexa?
R: La idea de Indexa viene de mi socio, Unai. Somos tres cofundadores: Unai Ansjo, Ramón Blanco y yo. La idea de Indexa es que los bancos en general siempre te van a querer vender los productos de inversión más caros, porque son los productos donde el banco gana más, en lugar de venderte los fondos que más deberían ingresarte a ti, que son fondos con bajas comisiones. A diferencia de otros productos, por ejemplo, te vas a comprar una bici y si pagas una bici más cara es una bici mejor, en general. En el tema de los fondos es al contrario, cuanto más caro es el fondo menos rentabilidad da porque parte de la rentabilidad se va en comisiones.
La banca en España y en Europa y en muchos sitios se ha hinchado a vender productos caros que no son interesantes para los clientes. La rentabilidad media es lamentable tanto para fondos de inversión como para planes de pensiones. Unai trabajaba gestionando un fondo de pensiones de funcionarios del País Vasco. Lo que hacían era gestionar fondos con costes bajos y mucha diversificación, fondos indexados. Unai pensó que este modelo de ofrecer diversificación, indexación y costes bajos había que abrirlo y ofrecerlo a más gente.
Esa es una idea que él tenía, hasta que vio cómo se desarrollaban en Estados Unidos dos empresas, Wealthfront y Betterment.
En Indexa ofrecemos gestión de fondos a bajo coste, gracias a la indexación y a la automatización, y sin el conflicto de interés que tienen los bancos porque no comercializamos fondos propios. La inversión mínima es de 2.000 euros para carteras de fondos y de 1.500 euros para planes de pensiones. Hemos intentado poner la barrera de entrada lo más baja posible. El 50% de los clientes empieza con una inversión mínima para probar. Luego tenemos clientes desde 2.000 euros hasta más de 10 millones. Es un servicio para una variedad de patrimonio muy grande.
Actualmente gestionamos 2.400 millones de euros, lo cual es mucho a nuestra escala, aunque es poco en comparación con los bancos; Caixa gestiona carteras por 45.000 millones y nosotros solamente estamos en 2.400, pero ya estamos en el mismo orden, la misma escala, en el top 10 de gestión de carteras en España. Este ranking lo formamos Caixa, BBVA, Santander, Kutxa, Ibercaja, Sabadell, Bankinter, e Indexa, y ya hemos dejado atrás a alguno. Indexa ha ido muy bien en volumen, ya que cobramos una comisión muy pequeña. Somos ya más de 78.000 clientes y vamos por buen camino. Hemos abierto en Bélgica para probar y también en Francia. Estamos muy contentos con la evolución del negocio.
Gracias por la entrevista François y mucho éxito futuro.
Sobre Ruralizable
Ruralizable es la iniciativa para todos aquellos emprendedores que buscan impactar de forma positiva en el medio rural.
Ruralizable aspira a convertirse en la mayor iniciativa de emprendimiento en el medio rural, y para ello organiza periódicamente convocatorias en las que cualquier emprendedor que tenga una idea o proyecto que impacte de forma directa y positiva en el medio rural se pueda inscribir de forma gratuita, recibiendo mentorización, desarrollo y acompañamiento por parte de Ruralizable y su comunidad de emprendedores e innovadores en el territorio.
Lo hace gracias a la colaboración de grandes corporaciones comprometidas con el desarrollo del territorio que aportan recursos y mentores cualificados a nuestros programas.
Ruralizable también organiza conferencias y encuentros con líderes de opinión en los que trata la temática de la innovación y el emprendimiento en el territorio, con la finalidad de identificar referentes que sirvan de ejemplo e inspiración, generando una corriente de cambio y dinamización del emprendimiento en el medio rural.
Sobre Redeia
Redeia (antes Grupo Red Eléctrica) es un operador global de infraestructuras esenciales y neutrales, a través de las cuales garantiza el suministro eléctrico y las telecomunicaciones. Está presente en España y Latinoamérica y su actividad se caracteriza por una apuesta continua por la innovación y un férreo compromiso con la sostenibilidad. Entre sus filiales figuran Red Eléctrica, responsable del transporte de electricidad y la operación del sistema eléctrico en España, las operadoras de satélites y de fibra óptica oscura Hispasat y Reintel, respectivamente, y la plataforma de innovación Elewit.
